但是，在越來越多傳統(tǒng)以及其他勢力推出新車的當(dāng)下，原先頭部新勢力的日子又面臨了新的變數(shù)。
最明顯的一個就是8月份的銷量出現(xiàn)下滑，而股價距離6月底反彈見頂之后，也一路下挫至今。有的公司短短兩個月跌幅超過60%，引發(fā)市場對于新勢力再一次質(zhì)疑。
而這一次，比起2019年，嚴(yán)重程度或許還要更高一些。
01競爭加劇
這幾天，一個頭部新勢力剛發(fā)了一款新車，但出人意料的是，與以往被熱捧相比，這次不僅顯得稀松平常，而且還招致了很多質(zhì)疑聲，從設(shè)計、性能、到價格都被輪番攻擊。
無獨有偶，早幾個月發(fā)布的號稱“500以內(nèi)最好的家用SUV”的那家新勢力，同樣深陷輿論旋渦。
筆者不得不感嘆，形勢變得如此之快。要知道，就在前一年，它們可都是氣勢如虹，是妥妥C位。
銷量上，新勢力也開始讓人抓急，以8月份數(shù)據(jù)來看，新勢力似乎開始偃旗息鼓了，反倒是一些傳統(tǒng)車企以及二線新勢力突然趕了上來，尤其是傳統(tǒng)車企，霸占銷量榜的數(shù)量越來越多。
說實話，那些傳統(tǒng)車企頭上懸著“諾基亞時刻”這么久了，現(xiàn)在也終于出了一口惡氣。它們用實際行動證明，自己非但不會成為汽車業(yè)的“諾基亞”，反而有點“男人四十一枝花”的感覺。
實際上，如果留意最近一年多新能源汽車發(fā)布的新車型，就會明白，銷量變化是有章可循的。
傳統(tǒng)車企中，比亞迪就不說了，那是炸屏式的存在，而華為加持的賽力斯相繼發(fā)布SF5的替代車型--問界M5、M7;長安汽車則推出深藍(lán)SL03，并聯(lián)合華為和寧德時代一起造車，推出旗艦版的SUV--阿維塔;吉利有純電極氪001，長城也有推出了很多一堆以咖啡命名的混動車型;還有東風(fēng)嵐圖FREE、夢想家，以及突然冒出來的零跑C01、哪吒S...，如果再加上有點拉胯，但也確實已經(jīng)有車在售的一汽、北汽，那么現(xiàn)在的新能源車型真的有點井噴的感覺。
這些新能源車外形一個比一個酷，硬件一個比一個多，功能也號稱一個比一個強。而且宣傳上，它們也學(xué)會了新勢力老板們滿嘴跑火車的那一套，似乎沒有一個擔(dān)心自己會因為違反廣告法而被告。不管實際使用體驗如何，但至少在數(shù)量和氣勢上，它們真的趕上來了。
這個時候，很多人才突然醒悟，原來那些月度過萬的新勢力銷量神話，只不過建立在一個特別簡單的前提：沒有競爭對手。
當(dāng)然，這也體現(xiàn)了新勢力們敢為天下先的氣概，但是這股氣概如果放在現(xiàn)在和未來，依然不忘初心，并且持續(xù)取得好成績，那才是真的牛。
但是，它們又能拿出什么來證明?
02比拼內(nèi)功
筆者一直在想，到底汽車業(yè)競爭的本質(zhì)是什么?
在百年的發(fā)展史上，為什么有的車廠能夠活下去，并一步步壯大;而有的車廠卻曇花一現(xiàn)?而新能源汽車這個新物種，既有傳統(tǒng)汽車的機(jī)械屬性，又多了很多電子產(chǎn)品的屬性，究竟應(yīng)該如何看待這個新物種的競爭本質(zhì)?
這個問題的答案，必須back to basic。
首先看一下汽車在幾個工業(yè)國的輪換，最先是德國做起來的，然后在歐洲各個工業(yè)國興起，但在20世紀(jì)初的時候被美國人超越，到1970年代，美國人被日本人超越。
當(dāng)中最根本的原因，就在“生產(chǎn)”兩個字。
德國最初的汽車生產(chǎn)模式，是傳統(tǒng)的手工打造，簡單說就是一些組裝師傅，加一群學(xué)徒，學(xué)徒負(fù)責(zé)把零部件拿給師傅，由師傅全權(quán)組裝，可以說那個時代的組裝師傅，是真正的全才，因為除了他，其他人都做不成一輛完整的汽車。
汽車工業(yè)傳到美利堅的時候，美國人當(dāng)然也是遵循這一套生產(chǎn)流程，但如果只是簡單遵循，美國人估計永遠(yuǎn)都只能跟在歐洲人屁股后面走。
但是，福特公司創(chuàng)新式的流水線生產(chǎn)模式，改變了一切。這個從芝加哥屠宰場學(xué)到的模式，被廣泛應(yīng)用于美國汽車生產(chǎn)，使得生產(chǎn)效率提升很快，最終的結(jié)果，一輛車的所需的工時大大縮短，效率的提升，帶來了成本的下降，以福特車為例，價格從850美元一下子降到260美元，從奢侈品變成普通老百姓都能消費得起的，刺激人們購買，最終形成良性循環(huán)。
這也是整個20世紀(jì)工業(yè)發(fā)展的一個很重要的邏輯：通過生產(chǎn)流程的變化，達(dá)到提升效率降低成本的目的，最終通過銷量的提升而收獲更大的商業(yè)利益。
福特在流水線生產(chǎn)模式成功之后，曾經(jīng)想推廣給老牌的歐洲工業(yè)國，但很遺憾的是，歐洲工業(yè)國當(dāng)時比較流行傳統(tǒng)的手工作坊式，對福特的做法并不那么容易接受，反倒是當(dāng)時的蘇聯(lián)，由于工業(yè)基礎(chǔ)薄弱，又很急著發(fā)展工業(yè)，加上沒有歷史包袱，對于新技術(shù)的接受度比較高，這一波傳授，也為蘇聯(lián)日后汽車工業(yè)起飛打下了基礎(chǔ)，那是后話了。
就這樣，美國完成了一次對歐洲汽車工業(yè)的超越，殺手锏也很簡單，就是生產(chǎn)變革。
時間來到1970年代，石油危機(jī)爆發(fā)，日本車開始展露頭角，很多人后來的總結(jié)，日本車能夠拿下歐美市場，都是拜石油危機(jī)所賜，因為日本車省油，這在當(dāng)時實在太香了。
但筆者覺得核心問題不在于此，而在于日本人為什么就能夠造出省油車，而美國人不可以?
當(dāng)然，理由也被挖掘了無數(shù)遍，日本天然缺乏資源，所以他們的性格就是物盡其用，不浪費，又如日本人有工匠精神，甚至有人說日本人太矮小，所以造的車不用那么大，而美國人在這些方面剛好相反，美國人高大，造車喜歡大，美國人崇尚自由和彪悍，所以喜歡開馬力大的車，如此種種。
這些肯定都是理由，但日本車勝出的底層邏輯，和當(dāng)年美國如出一轍，就是在生產(chǎn)變革上。
美國人在汽車工業(yè)被日本人打趴之后，曾經(jīng)非常深入地研究日本人的制勝之道，最后還形成了汽車工業(yè)非常著名的一個結(jié)論，是以豐田為代表的精益生產(chǎn)模式，擊敗了美國。
很多熟悉汽車工業(yè)的人對于豐田的這套生產(chǎn)模式不陌生，其實它就是在福特創(chuàng)造的流水線基礎(chǔ)上再進(jìn)一步，或者說福特生產(chǎn)模式的升級版。
福特模式哪里可以優(yōu)化的地方，日本人給你優(yōu)化一下，福特模式哪里可以省點錢的地方，日本人給你省一點，福特模式哪里做得不夠極致的地方，日本人給你做極致一點。就是這樣，好的地方再好上一點，差的地方再變好一點，一圈下來，最后發(fā)現(xiàn)所形成的優(yōu)勢就不止那么一點點了。
圍繞這“生產(chǎn)”兩個字，汽車業(yè)在三大工業(yè)國之間輪了一圈，而現(xiàn)在，天平又再一次傾斜。
03為什么特斯拉牛？
隨著電動車的興起，汽車產(chǎn)業(yè)又開始了新的變革。
很多人說起這個變革，都喜歡把目光放在電動化、智能化、網(wǎng)聯(lián)化這些很酷的領(lǐng)域，但不管哪些領(lǐng)域出現(xiàn)變革，其中一個必然有生產(chǎn)的變革。
如果用一句話總結(jié)這種生產(chǎn)變革，那就是自動化，或者說是智能化，當(dāng)中的集大成者，是特斯拉。
在特斯拉的工廠，你可以看到很多機(jī)械臂在動，而人工的部分則大大減少，給人非?？萍嫉母杏X，如果對比傳統(tǒng)的車廠那一堆工人的站位，你真的不得不佩服特斯拉。
當(dāng)然，特斯拉能夠做得到，有著很多原因。
首選是客觀原因，電動車和燃油車在架構(gòu)和零部件數(shù)量上有很多差別，簡單地說，電動車的架構(gòu)更加簡單，底盤放電池，后輪放電機(jī)，再加一些電子電器設(shè)備，以及布線，就搞定了，而燃油車，單單發(fā)動機(jī)的復(fù)雜度，就能夠讓你看瞎眼。在零部件數(shù)量上，電動車只有燃油車的70%，標(biāo)準(zhǔn)化程度更高，組裝技術(shù)也更簡單，所以完全可以依靠更多的機(jī)器人去替代。
其次，是特斯拉的創(chuàng)新，最值得說的是一體化壓鑄，171個車身部件，通過一體化壓鑄，只有2個就可以替代，中間所省下的時間、材料和成本，非?？捎^，但是燃油車囿于本身的技術(shù)限制，卻無法做到這一點。
這些生產(chǎn)技術(shù)的創(chuàng)新，都使得汽車生產(chǎn)迎來了新的變革，它既是工業(yè)4.0的最佳實踐，也是提升效率、降低成本的典范，所以不用懷疑，特斯拉的價格，還有很大的下降空間。
從根本邏輯上講，特斯拉的汽車生產(chǎn)變革，還是福特、豐田生產(chǎn)變革的升級版。特斯拉用機(jī)械臂代替了流水線上的工人，用一體化壓鑄繼續(xù)優(yōu)化豐田的精益生產(chǎn)。
馬斯克曾經(jīng)說過一句話，很多人誤解了特斯拉的核心競爭力，特斯拉真正的競爭力是生產(chǎn)，是特斯拉能夠大規(guī)模生產(chǎn)大家都買得起的電動車。
這個理念和當(dāng)年福特、豐田如出一轍，而其他的新勢力，把大部分心思放在營銷上，比拼誰的宣傳口號更驚悚，誰的吹牛水平更高，顯然還不清楚汽車工業(yè)的核心競爭力是什么。
毫無疑問，這一次特斯拉的變革，讓汽車生產(chǎn)的核心競爭力重回美國。
04結(jié)語
說了這么多，其實還是想引回國內(nèi)的電動車，尤其是新勢力。
其實，新勢力最大的短板，就是生產(chǎn)，先別說新勢力有沒有汽車生產(chǎn)資質(zhì)，即使有，他們也需要補上非常久的課，才能夠勉強追平特斯拉。
要設(shè)計出一款車，不是難事，請多幾個設(shè)計師和工程師就可以，但要把這些設(shè)計師和工程師的圖紙變成真正的汽車，已經(jīng)是一道坎，如果還要把大規(guī)模生產(chǎn)，而且有成本要求，那就是無數(shù)道坎了。當(dāng)中涉及到工廠、設(shè)備、工人，還有原材料、零部件、供應(yīng)鏈能力。
說到這，你明白為什么這么多PPT造車最后一事無成了吧?
闖不過生產(chǎn)這關(guān)，后面就可以洗洗睡了。
現(xiàn)在新勢力在這方面的能力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)算不上好，這也就是為什么在新勢力吊炸天的日子里，傳統(tǒng)車企一點都不慌的原因，因為他們心里太清楚，真正的核心資源他們有，生產(chǎn)能力、銷售渠道、售后服務(wù)，供應(yīng)鏈等等，他們一樣都不差，差的只是設(shè)計圖和時機(jī)。
現(xiàn)在，傳統(tǒng)車企也不再躲在背后看熱鬧，而是真正走到前臺，和新勢力短兵相接，面對越來越激烈的競爭，新勢力似乎又到背水一戰(zhàn)的時刻，如果不及時改變策略，先發(fā)優(yōu)勢會很快功虧一簣。
當(dāng)然，作為當(dāng)年在死人堆里爬出來的新勢力們，如果能夠不斷創(chuàng)新，不斷彌補短板，要在這個行業(yè)活下去，也不是沒有可能。
